Tienes un empleado al que le gusta dar un paso al frente y trabajar. Analiza la situación y siempre tiene una idea para el siguiente paso.
Esto suena ideal, y lo es, a menos que el enfoque de sus empleados a menudo requiera algún ajuste (importante).
En mi función anterior, gestioné voluntarios, incluidos aquellos que, a pesar de sus buenas intenciones, a menudo presentaban planes de acción de enormes proporciones. Julia (no es su nombre real) argumentaría que deberíamos ceñirnos a una estrategia perdedora y ver si la marea cambia; aplicar la misma idea en cada situación porque funcionó una vez; o enfrentar una respuesta más directa a la diplomacia en aras de la rectitud. buena persona. Debido a que se preocupa por el trabajo, tiene un fuerte deseo de seguir sus instintos.
Lo que es único acerca de ser un administrador de voluntarios es que no puedes simplemente decir: “Así no es como se hace aquí”. Después de todo, estás trabajando con personas que donan su tiempo. Entonces, en lugar de ser un supervisor, debe encontrar una manera de guiarlos hacia el éxito.
Basado en esta experiencia, aquí hay un plan de tres pasos para cualquiera que tenga que manejar a una persona proactiva que quiere tomar la iniciativa pero puede usar algo (o mucho) de redirección:
Paso 1: Compruébalo tú mismo
Una de las claves para una delegación exitosa es saber que una forma diferente no es necesariamente una forma peor. Del mismo modo, cuando responda a las sugerencias de los empleados, tenga en cuenta: “Bueno, no es así como lo manejo” no es lo mismo que “Eso definitivamente no va a funcionar”.
El experto en administración Jack Welch ha escrito un excelente artículo sobre cuándo el compromiso excesivo de un supervisor realmente ayuda, como cuando tiene una relación con un cliente preexistente o es el único que se ha encontrado previamente con una situación como esta. Entonces, si ha trabajado con Matthew durante muchos años y sabe que él es el tipo de cliente que no es bueno para cambiar de dirección, entonces tiene motivos para preocuparse (y posponer) que sus empleados cambien de marcha a mitad de un proyecto.
Pero si su instinto de probar una nueva plataforma se basa en una extensa investigación, y su duda es que no está familiarizado con ella, tómese el tiempo para escucharla realmente. Si te resistes a todo lo que trae, tus empleados pensarán que no apoyas inherentemente ninguna de sus sugerencias. Si la dejas seguir su instinto en algún momento, se verá menos duro cuando rechaces ideas que sabes que no funcionarán.
Paso 2: Ayúdela a separar la motivación de las metas
Cuando los planes de Julia se desvían, generalmente es porque se concentra en lo que la impulsa, no en lo que quiere lograr. Por ejemplo, tal vez una estrategia funcione para otra persona, y ella se enfoca en el deseo de lograr el mismo éxito (en lugar de las limitaciones únicas del proyecto en cuestión).
Lograr que exprese sus sentimientos (ya veces sus frustraciones) sobre el trabajo es una parte importante de sacarlos de los planes para seguir adelante.Cuando digo, “Puedo decir que realmente dedicaste mucho tiempo y esfuerzo [approach A]”, o “Escuché que aspiras a tener éxito [another team]”, ella usaría esto como punto de partida para discutir por qué abordaría un proyecto de cierta manera.
Si omite este paso, su empleado puede resistirse a la redirección porque cuando procesa el resultado, no está abordando su problema particular. Déle unos minutos para compartir por qué está luchando por un método. De esa manera, sabe que su trabajo hasta el momento no pasará desapercibido y estará más dispuesto a dejarlo pasar si es necesario.
Luego, dirija la discusión haciendo una pregunta que vaya en contra de su objetivo. (Suena así: “Nuestra fecha de lanzamiento objetivo es X, lo que significa que necesitamos Y para completar la Fase 1. ¿Cómo podemos hacer esto?”) Si le dices que acelere la Fase 1, la redirección proviene completamente de ti. ser capaz de ver lo que necesita cambiar si lo ayuda a reenfocarse en los resultados y hacer que haga una lluvia de ideas y ponga las metas primero.
Paso 3: Explique cómo eligió el camino a seguir
A veces, usted y sus empleados aún no pueden mirarse. Ella seguirá creyendo que su enfoque es completamente sensato y usted seguirá viendo señales de alerta y pensará que es importante que lo haga a su manera.
En este punto, puede ser útil compartir algunas razones específicas por las que desea que cambie su estrategia. Por supuesto, puede que no tenga sentido pedirle que cuente todas las razones, pero definitivamente puedes decirle algo. ¿Por qué crees que tu enfoque sería mejor? ¿Por qué crees que es importante que ella acepte tu consejo? Este es un buen momento para incluir números, estadísticas y anécdotas de experiencias anteriores (una oportunidad clásica de “mostrar, no contar”).
Cuando responde a su análisis de la situación haciéndole saber sus pensamientos, está construyendo confianza mutua. También estás reforzando la idea de que estás defendiendo un enfoque diferente porque quieres verla triunfar, no porque estés en un viaje de poder. Sin mencionar que compartir cómo llegó a su evaluación puede ayudar a informar futuras conversaciones, por lo que (con suerte) ustedes dos estarán en una página más similar la próxima vez.
Es bueno para sus empleados tener diferentes ideas y perspectivas: evita que su departamento se quede quieto. Sin embargo, si alguien está de vacaciones durante una semana (o un trimestre), pruebe los consejos anteriores para realinear sus objetivos organizacionales y ayudarlo a volver a la normalidad.
Fotos de personas sonriendo cortesía de Shutterstock.
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